“Dat economie waardenvrij zou zijn, is een moderne mythe”

De economie staat onder druk. Ecologische grenzen, groeiende ongelijkheid en vragen rond zingeving zetten bestaande economische modellen steeds meer onder spanning. Tegelijk zoeken bestuurders, ondernemers en organisaties naar nieuwe manieren om economie, leiderschap en maatschappelijke verantwoordelijkheid met elkaar te verbinden.

In dat bredere gesprek krijgen uiteenlopende bewegingen aandacht: van steward ownership en donut-economie tot circulair ondernemen en de Economy for the Common Good (ECG). Maar volgens Patrick Nullens gaat de fundamentele vraag dieper dan één alternatief economisch model.

Nullens is bijzonder hoogleraar leiderschapsethiek en menswaardige economie aan de Universiteit voor Humanistiek. Zijn leerstoel, ondersteund door de Goldschmeding Foundation, richt zich op de relatie tussen economie, menselijke waardigheid, governance en het goede leven.

In het gesprek benadrukt hij dat economie nooit waardevrij is. Niet omdat één ideologisch alternatief het antwoord biedt, maar omdat economie altijd draait om de vraag hoe mensen samenleven, verantwoordelijkheid dragen en instituties vormgeven. Daarbij pleit hij niet voor een eenvoudige blauwdruk van systeemverandering, maar voor aandacht: aandacht voor menselijke waardigheid, voor morele keuzes binnen organisaties en voor de concrete mensen die transities daadwerkelijk vormgeven.

U zegt dat economie nooit neutraal is. Wat bedoelt u daarmee?

“Economie is absoluut niet waardenvrij. Dat economie waardenvrij zou zijn is een moderne mythe. Natuurlijk kun je economische wetmatigheden analyseren of voorspellingen doen op basis van cijfers, maar economie gaat uiteindelijk altijd over hoe wij samenleven.”

“Het woord economie komt van oikos: het huishouden, de manier waarop wij ons gezamenlijke leven organiseren. Daar zit dus altijd een morele en politieke dimensie in.”

Volgens Nullens weerspiegelt het huidige economische systeem duidelijke waarden. “Ons dominante model is sterk gevormd door autonomie, vrijheid en verlicht eigenbelang. Het Angelsaksische model heeft wereldwijd enorme invloed gehad. Denk aan aandeelhoudersbelangen, maximale return on investment en financieringsstructuren die volledig rond rendement zijn opgebouwd.”

“In veel hedendaagse economische praktijken zijn bepaalde waarden dominant geworden: rendement, efficiëntie, schaalbaarheid, autonomie en controleerbaarheid. Die waarden zijn op zichzelf niet verkeerd. Het probleem ontstaat wanneer zij alle andere waarden verdringen: zorg, rechtvaardigheid, duurzaamheid, relationele verantwoordelijkheid en menselijke waardigheid. Dat zijn geen neutrale keuzes. Daar zit een bepaald mensbeeld achter.”

Hoe kijkt u naar bewegingen zoals ECG?

“Ik heb waardering voor bewegingen die opnieuw aandacht vragen voor het common good en voor menselijke waardigheid binnen economie en organisaties. Maar ik zie dat niet als één allesomvattend alternatief systeem.”

Volgens Nullens ontstaan veranderingen meestal via meerdere bewegingen tegelijk. “Je ziet steward ownership, donut-economie, sociale ondernemingen en circulaire initiatieven. Paradigma’s veranderen wel degelijk, maar vaak diffuser dan we denken.”

Een belangrijke inspiratiebron voor hem is de Indische econoom Amartya Sen. “Wat mij in Sen aanspreekt, is dat hij ontwikkeling niet reduceert tot economische groei, maar verbindt met menselijke vermogens, vrijheid en waardigheid.”

Volgens Nullens denkt Sen minder in blauwdrukken voor een ideaal systeem en meer vanuit concrete rechtvaardigheid. “In The Idea of Justice laat hij zien dat rechtvaardigheid vaak begint bij het herkennen en verminderen van concrete vormen van onrecht. Dat sluit goed aan bij mijn eigen benadering: menswaardige economie vraagt niet alleen om instituties, maar ook om moreel oordeel, betrokkenheid en verantwoordelijkheid van concrete mensen.”

“Je kunt systemen niet veranderen zonder aandacht voor het individu. Gedragsverandering, motieven en persoonlijke verantwoordelijkheid zijn minstens zo belangrijk.”

Is deze aandacht voor menswaardige economie iets nieuws?

“Voor een deel wel, maar het is ook een herontdekking van oudere ethische tradities.” Hij verwijst onder meer naar Adam Smith.  “Mensen vergeten vaak dat Smith niet alleen schreef over markten, maar ook over empathie en morele gevoelens. Hij was in de eerste plaats moraalfilosoof.”

“In The Theory of Moral Sentiments laat hij zien dat menselijk samenleven afhankelijk is van sympathie, moreel oordeel en het vermogen om ons te verplaatsen in het perspectief van anderen. Markt, vertrouwen, rechtvaardigheid en sociale normen zijn bij Smith nauw met elkaar verbonden.”

Volgens Nullens moeten we daarom voorzichtig zijn met karikaturen waarin klassieke economie uitsluitend over winstmaximalisatie zou gaan.  “De vraag is eerder welke morele bedding economie nodig heeft om werkelijk dienstbaar te zijn aan menselijk floreren.”

Wat vraagt deze ontwikkeling van leiders?

“Veel leiders opereren binnen structuren en routines die in de loop van jaren zijn ontstaan. Dat verander je niet zomaar.”

Daarom gelooft Nullens sterk in praktijkvoorbeelden en communities of practice. “Mensen veranderen niet alleen door abstracte theorieën, maar doordat ze andere manieren van organiseren daadwerkelijk zien gebeuren.”

Tegelijk benadrukt hij dat hij juist veel positieve beweging ziet. “Ik ontmoet veel bestuurders, commissarissen en ondernemers die serieus zoeken naar manieren om economie menswaardiger te organiseren. Binnen trajecten zoals Verdiepte Governance zie ik mensen die tijd maken voor morele reflectie, verantwoordelijkheid en de vraag hoe organisaties kunnen bijdragen aan brede maatschappelijke waarde.”

Uiteindelijk draait het volgens hem om existentiële vragen. “Binnen ons werk rond steward leadership staat één vraag centraal: waarom zou je eigenlijk steward willen zijn?”

Die vraag raakt direct aan ideeën over succes en betekenis. “Hoe kijk je naar geluk? Wat geef je je kinderen mee? Wat betekent jouw organisatie voor de samenleving?”

Stellen leiders zichzelf die vragen voldoende?

“Niet altijd,” zegt hij glimlachend. “Wanneer ik bestuurders vraag wat hun organisatie werkelijk bijdraagt aan de samenleving, dan valt het soms even stil.”

Volgens hem laat dat zien hoe sterk organisaties vaak zijn ingericht op cijfers, controle en rendement. “We zijn ontzettend goed geworden in meten en optimaliseren. Maar niet alles wat belangrijk is, is meetbaar.”

Nieuwe Europese rapportageverplichtingen kunnen volgens hem helpen om maatschappelijke impact, lange termijnwaarde en duurzaamheid serieuzer mee te nemen. “Het is belangrijk dat organisaties dit niet alleen zien als compliance, maar ook als een uitnodiging om opnieuw na te denken over hun maatschappelijke rol.”

Wat is het verschil met klassiek leiderschap?

“Klassiek leiderschap bestaat eigenlijk niet,” zegt Nullens. “Leiderschap is altijd divers en contextgebonden geweest.”

Wel ziet hij dat in veel economische modellen leiderschap sterk draait om controle, sturen en voorspelbaarheid. “In tijden van complexe transities en onzekerheid werkt dat steeds minder goed.”

Steward leadership vraagt volgens hem juist om collectieve wijsheid. “Het gaat minder om de leider die alle antwoorden heeft, en meer om het creëren van gedeelde ruimte, openheid voor nieuwe mogelijkheden en het vermogen om je kwetsbaar op te stellen.”

Dat vraagt om andere vaardigheden. “De leider wordt meer een begeleider van gedeelde wijsheid en groepsidentiteit. Ethisch commitment en voorbeeldgedrag worden steeds belangrijker.”

“Leiderschap wordt relationeler. Het gaat niet alleen om targets halen, maar om de vraag: waartoe draagt mijn organisatie bij?”

U noemt aandacht ‘de nieuwe schaarste’. Waarom?

“Aandacht is vandaag misschien wel de grootste schaarste geworden,” zegt Nullens. Hij verwijst naar econoom Herbert Simon, die stelde dat een overvloed aan informatie leidt tot een tekort aan aandacht. “Dat is vandaag actueler dan ooit. Organisaties beschikken over steeds meer data, dashboards en rapportages, maar dat betekent nog niet dat zij werkelijk aandachtig zijn voor wat moreel, menselijk of maatschappelijk op het spel staat.”

Volgens hem staat vooral aandacht voor andere mensen onder druk. “Door overinformatie, stress en voortdurende prikkels verliezen we het vermogen om werkelijk aanwezig te zijn. Leiderschap vraagt vandaag dat je soms uit je comfortzone stapt en echt aanwezig bent bij wat er speelt.”

Dat betekent ook leren omgaan met spanning en paradoxen. “Niet alle spanningen hoeven onmiddellijk opgelost te worden. Soms moet je ze leren dragen.”

Is dat realistisch in prestatiegerichte organisaties?

“Meer dan we soms denken,” zegt hij. “Ik zie steeds meer organisaties die bewust experimenteren met duurzaamheid, circulariteit en bredere vormen van waardecreatie.”

Volgens hem helpt het enorm wanneer toezichthouders en commissarissen ruimte geven aan innovatie en reflectie. Hij verwijst daarbij naar het programma Verdiepte Governance, waarin bestuurders en commissarissen werken aan wat hij een inside-out transitie noemt. “De verandering begint niet alleen bij externe systemen, maar ook bij onszelf en bij wat er in de boardroom gebeurt.”

Daarnaast noemt hij initiatieven zoals Economy for the Common Good en B Lab als voorbeelden van bredere internationale bewegingen die bijdragen aan het gesprek over een menswaardige economie.

“Bestuurders moeten zich gesteund voelen om nieuwe dingen uit te proberen. Verandering vraagt institutionele moed.”

Hoe kijkt u naar economische groei?

“Groei is op zichzelf geen vies woord,” zegt Nullens. “Er is schaarste en er zijn reële behoeften. Groei kan ondernemerschap en welvaart stimuleren.”

Tegelijk heeft hij sympathie voor modellen zoals de donut-economie. “De grote vraag is niet alleen hoeveel we groeien, maar vooral hoe en voor wie.”

Vooral de verdelingsvraag vindt hij fundamenteel. “Veel ongelijkheid ontstaat niet alleen door groei zelf, maar door de manier waarop opbrengsten verdeeld worden.”

Volgens hem betekent dit niet automatisch dat organisaties simpelweg moeten krimpen. “Soms is minder noodzakelijk. Maar belangrijker is dat we anders leren groeien — duurzamer, relationeler en menswaardiger.”

Hoe ziet u de verhouding tussen individu en systeem?

“Systemen vormen mensen, maar mensen vormen ook systemen.” Nullens legt veel nadruk op persoonlijke verantwoordelijkheid. “Je kunt op systeemniveau grote verhalen vertellen, maar als het individueel niet binnenkomt, verandert er weinig.”

Daarbij verwijst hij vaak naar de Franse filosoof Paul Ricoeur. “Ik gebruik vaak zijn definitie van ethiek: het zoeken naar het goede leven, met en voor anderen, binnen rechtvaardige instituties.”

Volgens Nullens raakt leiderschap daarom altijd aan institutionele rechtvaardigheid. “Voor wie leef je eigenlijk? Hoe breng je meer rechtvaardigheid en zorg voor de planeet in het systeem? Dat zijn geen privévragen meer wanneer je leiding geeft.”

Welke rol speelt spiritualiteit hierin?

“De behoefte aan zingeving groeit enorm,” zegt Nullens. “Ik zie dat overal terug: bij ondernemers, bestuurders en jonge professionals.”

Hoewel hij zelf theoloog is, merkt hij dat spiritualiteit tegenwoordig vaak op een andere manier terugkeert. “Minder via instituties, meer via persoonlijke relaties, vriendschappen en vragen rond authenticiteit.”

Volgens hem raken veel leiderschapsvragen uiteindelijk aan existentiële thema’s. “Waar ben ik trouw aan? Waarvoor draag ik verantwoordelijkheid? Hoe voorkom ik dat ik innerlijk meega in een systeem waarvan ik eigenlijk weet dat het mensen of de schepping tekortdoet?”

“Dat noem ik geen vage spiritualiteit, maar de vraag naar integriteit, geweten en morele oriëntatie. Hoe blijf je trouw aan jezelf?”

Is verandering haalbaar?

“Haalbaarheid zit vaak in verbindingen,” zegt hij. “In netwerken, communities en mensen die commitment tonen.”

Hij ziet daarnaast een belangrijke rol voor onderwijs en overheid. “De vraag is: welke economie leren we eigenlijk aan studenten? In economische handboeken worden bepaalde aannames nog steeds gepresenteerd alsof ze vanzelfsprekend zijn.”

De grootste blokkade voor verandering noemt hij gebrek aan morele moed. “Veel mensen zitten zo vast in bestaande routines en structuren dat ze zich nauwelijks nog kunnen voorstellen dat het anders kan.”

“Tegelijk zie ik overal inspirerende voorbeelden van mensen en organisaties die wél proberen anders te werken.”

Herkent u Nederland als een sterk pragmatische en efficiëntiegerichte economie?

“Zeker. Maar efficiëntie op zichzelf is niet verkeerd. Het goede en efficiëntie kunnen samengaan.”

Volgens hem ontstaat het probleem wanneer alles uitsluitend in cijfers wordt uitgedrukt en menselijke bloei uit beeld verdwijnt. “Niet alles wat belangrijk is, is meetbaar.”

Toch ziet hij ruimte voor verandering. “Die ruimte is er absoluut. Maar dan moeten mensen wel beginnen met de vraag: wat is mijn rol hierin?”

Waar vindt u hoop in deze tijd?

“Vooral bij jongere generaties,” zegt Nullens. “Ik zie daar een veel groter bewustzijn rond duurzaamheid, levensgeluk en maatschappelijke verantwoordelijkheid.”

Volgens hem krijgt succes langzaam een andere betekenis. “Voor veel jonge mensen is het bijna vanzelfsprekend geworden dat succes méér is dan financiële winst op korte termijn.”

Welke vraag zouden leiders zichzelf vaker moeten stellen?

Nullens denkt even na.“Misschien deze: waar geef ik op dit moment eigenlijk te weinig aandacht aan? Aandacht is onze nieuwe schaarste. En daarna volgt nog een tweede vraag: Wat noem ik eigenlijk succes?”