Onur Şahin: “Het is oké om vragen te stellen. Maar wel met de bedoeling om echt iets te leren”

Wat voor impact?

“Dat levert stress op. Je kan niet zijn wie je eigenlijk bent. Dat kan leiden tot mentale klachten. Voor een organisatie is dat belangrijk, want dan kan een werknemer minder gaan presteren.”

Als je als organisatie divers wilt worden, betekent dat dus ook dat je werknemers met allerlei zichtbare en onzichtbare identiteiten binnenhaalt. Leiden die verschillen altijd tot ongemak?

“Het is belangrijk onderscheid te maken tussen gestigmatiseerde verschillen en niet-gestigmatiseerde verschillen. Het is moeilijker om over gestigmatiseerde verschillen te praten. Dat zijn namelijk verschillen die door de maatschappij als minderwaardig worden gezien. Mensen die een verleden met psychiatrie hebben bijvoorbeeld of een niet-Nederlandse etniciteit hebben of moslim zijn.

Maar verschil hoeft niet altijd ongemak op te leveren. Een organisatie kan een cultuur realiseren, waarin verschillen er mogen zijn en waardevol worden gevonden. Er kan over verschil gepraat worden, er kan van geleerd worden. Als een omgeving zo is ingesteld dan kan het een stuk makkelijker zijn om over verschillen te beginnen.”

Een inclusieve cultuur is dus een omgeving waarin expliciet wordt toegewerkt naar het openstaan voor verschillen en daarvan te leren. Onur Şahin stipt drie belangrijke onderdelen aan van zo’n proces. Het is belangrijk dat een organisatie streeft naar een gelijkwaardige behandeling van elke werknemer. Daarmee geef je een belangrijk signaal af aan alle medewerkers: dit is onze norm. Daarnaast moet een organisatie er actief voor zorgen dat er ruimte is voor verschillen én dat er ruimte is om over die verschillen te praten. Werknemers hoeven zich dus niet aan te passen aan de meerderheidscultuur; ze kunnen authentiek zijn. Tot slot moet elke werknemer kunnen meebeslissen over de gang van zaken in de organisatie. Het is belangrijk actief de stem te zoeken van degenen die ondervertegenwoordigd zijn. Ook dat geeft weer een duidelijk signaal af aan alle werknemers.

Als we inzoomen op het contact tussen collega’s onderling: wat voor rol speelt ongemak in het ruimte maken voor elkaar?

“Het is in het begin vaak eng om contact te maken met iemand uit een groep, waarmee je in het dagelijks leven bijna geen contact hebt. In een vorige baan had ik bijvoorbeeld een collega die transgender is. Daar voelde ik me soms ongemakkelijk bij want ik wist niet precies hoe deze persoon aangesproken wilde worden. Ik voelde me ongemakkelijk, omdat ik niet wist of ik vragen kon stellen en of we erover konden spreken. Ik was bang dat mijn vragen een negatieve reactie zouden opleveren vanuit haar of onze werkomgeving. Het loste zich spontaan op toen we een keer samen de metro namen en we kwamen te spreken over onszelf in plaats van over werk. Toen leerden we elkaar kennen en we stelden vragen aan elkaar uit oprechte interesse.

Het is belangrijk als organisatie en leidinggevende uitdragen dat het oké is om vragen te stellen. En om fouten te maken. Maar wel met de bedoeling om echt iets te leren. Dus niet dat je zomaar dingen roept.”

Dat is best een uitdaging. Als jij continu degene bent die vragen krijgt over jouw genderidentiteit of bijvoorbeeld jouw afkomst dan kan dat ook in een veilige omgeving kwetsend zijn. Of je hebt geen zin om het wéér uit te leggen. Hoe ga je daarmee om?

“Het is belangrijk dat je ook dit openlijk kan bespreken en uitleggen. En dat je dus de ruimte krijgt om niet mee te doen aan een gesprek. Veel vragen komen voort uit onwetendheid. Als deze vragen niet gesteld kunnen worden, dan kan je onwetendheid ook niet wegnemen. Dan wordt er niet geleerd. Ik krijg ook weer elk jaar een paar keer de vraag tijdens de Ramadan: ‘maar mag je dan écht niks drinken?’ Dat is soms vermoeiend, maar er zullen steeds mensen blijven die voor het eerst contact maken met mensen die anders zijn dan hen. Dat legt inderdaad meer druk bij de minderheidsgroep. Zij zullen vaker vragen krijgen en moeten omgaan met ongemak. Het kan ook helpen als de meerderheidsgroep ook op andere manieren op zoek gaat naar antwoorden door zelf op onderzoek uit te gaan. Gaat het om hoe je collega persoonlijk iets ervaart, dan kun je dat aan diegene vragen.”

Je hebt dus vaker met vragen en ongemak te maken wanneer je tot een minderheidsgroep behoort. Hoe kunnen we de huid van de dominante groep wat dikker maken?

“Leiders kunnen het goede voorbeeld geven, zij spelen een belangrijke rol. Zij kunnen zelf open zijn, zichzelf kwetsbaar opstellen, democratisch zijn. Ondersteunend zijn voor iedereen.

Leiders zetten de norm in een groep. Hoe zij zich gedragen wordt als voorbeeld gezien in een team. Als een leider autoritair is en weinig empathisch dan zal je dat ook terugzien in de rest van het team. Dus wanneer een leider laat zien dat het prima is om grenzen te stellen, maar ook om vragen te stellen dan zal dat doorsijpelen naar de rest van het team.

En de mensen die behoren tot de meerderheidsgroep zullen met ongemak moeten leren omgaan. Zij moeten zich realiseren dat niet iedereen van de minderheidsgroep altijd zin heeft in vragen.”

Wat ook nog weleens tot ongemak leidt op de werkvloer is humor. Wat voor de ene werknemer hilarisch is, kan een andere werknemer diep kwetsen. De grens is niet altijd even scherp en erover praten kan ook gevoelig liggen: ‘mogen we dan niks meer zeggen?!’ Hoe kan je daarmee omgaan als organisatie of leidinggevende?

“Het is belangrijk dat je een norm stelt als organisatie waarbij je seksistische, racistische, homofobe of islamofobe grappen duidelijk afkeurt en werkt aan bewustzijn hierover bij je werknemers. Als leidinggevende is het belangrijk dat je een vinger aan de pols houdt bij de minderheid: hoe ervaren zij bepaalde humor?”

Een superdiverse samenleving vraagt dus om empathische, betrokken leidinggevenden?

“Ja, dat is heel belangrijk. Je moet ze trainen in inclusief leiderschap. En wanneer je een leidinggevende positie invult, moet je ook naar dit soort capaciteiten kijken en niet alleen naar vakinhoudelijke kwaliteiten.”

En wat doe je met de weerstand? De werknemers en leidinggevenden die meteen roepen: ‘onzin, soft!’

“Dit soort onderwerpen roepen altijd weerstand op. Het kan zijn dat sommige werknemers zich geëxcludeerd voelen. Het is belangrijk om dan door te vragen: te onderzoeken waar hun weerstand vandaan komt. Je hebt als leidinggevende draagvlak nodig. Je moet dan dus ook kritische stemmen serieus nemen.

Het is belangrijk te benadrukken dat iedereen, elke werknemer, past bij een cultuur van diversiteit.”

Wat staat er op het spel? Wat zijn de gevolgen als je niet inclusief bent als organisatie?

“Als mensen zich geïncludeerd voelen – en dat gebeurt niet zomaar, dat kost veel tijd – heeft dat effect op de werktevredenheid. Als mensen zich niet thuis voelen dan zie je dat ze de organisatie sneller weer verlaten en dat is nog eens extra zonde, omdat dit vaak juist die werknemers zijn, die zijn binnengehaald om andere perspectieven te brengen.”

Dus ook als je het puur commercieel bekijkt: je verliest talent, creativiteit en dus geld.

“Je investeert in de toekomst door je organisatie inclusief te maken. Veel organisaties snappen niet dat dit een lang proces is en dat je dus een langetermijnvisie moet hebben. Je moet diversiteit serieus nemen. Dat doe je toch ook bij het ontwikkelen van een nieuw product? Daarin investeer je toch ook tijd, geld en kennis?

Uit meerdere onderzoeken blijkt: in een inclusief klimaat voelt de meerderheid zich ook beter thuis. Mensen voelen zich prettiger als ze zien dat hun collega’s gelijkwaardig behandeld worden. Ze zijn trots op hun organisatie en dus ook meer betrokken.”