Diversiteit en inclusie lijken de toverwoorden van het nieuwe decennium. Laten we beginnen met het begrip diversiteit. Hoe definieert u dat?

“We zijn allemaal divers. Van binnen en van buiten en dat is mooi. Maar in die diversiteit hebben sommige mensen in bepaalde omstandigheden minder kansen dan anderen. Bijvoorbeeld als je een donkere huid hebt, vrouw bent of een handicap hebt. Dat vergroot de kans dat je minder tot jouw recht komt in deze samenleving. Sommige vormen van divers zijn hebben meer privileges dan andere.”

Welke vormen?

“Kleur en geslacht zijn de bekende voorbeelden. Maar het gaat ook om manieren van denken en karaktereigenschappen. Je ziet dat introverte werknemers minder aan bod komen, terwijl ze daar wel op worden afgerekend. Dan wordt er bijvoorbeeld gezegd: ‘maak je meer zichtbaar’. Maar waarom moet dat? Als jij jouw werk hartstikke goed doet dan moet je daar net zo voor beloond worden als een collega die de aandacht vaker opeist.”

We moeten onzichtbare diversiteit dus niet vergeten in het gesprek over diversiteit?

“Het is belangrijk rekening te houden met wat er onder dat topje van de ijsberg zit. Dat is onze gemene deler als mens. Je wilt dat iedereen gelijke kansen krijgt, dat moeten we voor ogen houden. Opkomen voor meer gelijkheid van de één, betekent niet dat de ander minder tot haar recht hoeft te komen. In mijn ervaring krijg je ook meer mensen mee met deze benadering. Maar het is wel een feit dat mensen vanwege dat topje van de ijsberg minder kansen krijgen. Daarom werk ik altijd ook met data. Dat maakt vaak direct zichtbaar wie de norm is.”

Toch zegt wie de norm is niet per se iets over de manier van werken. Op sommige mediaredacties werken bijvoorbeeld inmiddels meer vrouwen. Dat verandert niet altijd iets in de werkcultuur.

“Dat zie je ook bij andere organisaties. De definitie van kwaliteit is dan onveranderd gebleven. Er wordt weinig vernieuwd. Leidinggevenden blijven hangen in hoe het altijd wordt gedaan, want dat is goed en vooral veilig. Verandering is spannend en ingewikkeld. Ik ben ervan overtuigd dat het mogelijk is dit te veranderen door andere type mensen toe te voegen aan bijvoorbeeld zo’n redactie. Maar dan moet er wel ruimte zijn voor de nieuwkomers om op hun eigen manier te blijven denken. Sterker nog, dat moet je juist stimuleren als leidinggevende, want het is heel menselijk om je uiteindelijk toch te gaan voegen naar de groep. Een nieuw toegevoegde blik is juist waardevol. Het kan je perspectief veranderen op hoe je werkt.”

Hoe geeft u woorden aan het begrip inclusie?

“Inclusie betekent voor mij dat de diversiteit die er is, er ook mag zijn. Dat het gezien, gehoord en erkend wordt.

“Inclusie betekent voor mij dat de diversiteit die er is, er ook mag zijn. Dat het gezien, gehoord en erkend wordt.

Toen mijn moeder naar Nederland kwam in de jaren zeventig voelde ze zich niet lekker. Ze ging naar de dokter en hij stuurde haar naar huis met de woorden: ‘u moet nog een beetje wennen hier.’ Ze bleef zich niet goed voelen en ging terug met de vraag of ze zwanger zou kunnen zijn. De huisarts hield voet bij stuk. Pas toen ze terugkeerde met haar buurvrouw luisterde de dokter wel. Ze bleek al 6 maanden zwanger te zijn van mij. Mijn moeder werd niet gehoord en ik ben letterlijk niet gezien. Een ander klassiek voorbeeld: in groep acht haalde ik hoge cijfers, maar ik kreeg toch MAVO-advies, omdat mijn ouders niet geschoold waren. Ik werd niet erkend voor mijn kunnen. En zo kan ik helaas wel even doorgaan.

Bij een vorige werkgever kreeg ik niet de promotie die me voorgehouden was, terwijl ik alles en zelfs meer voor elkaar had gekregen dan wat we hadden afgesproken. Ik werd niet erkend. Dat is sowieso een patroon dat me opvalt: mensen met een migratieachtergrond zijn vaak lager ingeschaald dan wat ze waard zijn. Dit heeft te maken met de definitie van wat kwaliteit is. Daarnaast word je, als je net iets anders bent dan gemiddeld, vaker onder een vergrootglas gelegd. Dit betekent niet dat je bij de pakken neer moet gaan zitten. Juist niet. Het betekent dat je andere keuzes moet gaan maken, die ervoor zorgen dat je krijgt wat je waard bent.”

Waarom bent u verandermanager diversiteit en inclusie geworden?

“Dat is een lang proces geweest. Ik heb rechten gestudeerd en ik kwam via een korte omweg in het arbeidsrecht te werken op integratiebeleid bij het Ministerie van Justitie. Daar zag ik de ingewikkelde wisselwerking tussen de verschillende culturen die Nederland rijk is en hoe er beleid werd gemaakt. Bijvoorbeeld toen ik meewerkte aan armoedebestrijding in Caraïbisch Nederland. Ik zag dat wij beleid aan het maken waren gedacht vanuit het Europese deel van Nederland. Dat was soms echt een mismatch. Het is van belang om je wederzijds in elkaars positie te kunnen verplaatsen. Anders blijf je tegenover elkaar staan. Ik vind het betekenisvol om een brug te slaan tussen verschillende culturen en een stem te zijn voor mensen die niet worden gehoord.”

Op welke plek binnen een organisatie komt een verandermanager het best tot haar recht?

“Wat je vaak ziet is dat een diversiteitsprofessional bij de afdeling Human Resources wordt geplaatst. Dat kan je in een lastige positie brengen. Ik heb bijvoorbeeld weleens een leidinggevende op zo’n afdeling moeten vertellen dat hij dingen niet handig aanpakte. Hij had de training selecteren zonder vooroordelen gevolgd, maar paste de kennis nauwelijks toe en bleef vacatures opstellen die totaal niet ‘diversty-proof’ waren. Ik ben er niet voor teruggedeinsd dit bij hem aan te kaarten. Maar ik weet dat veel collega’s dat niet durven als ze op zo’n afdeling worden geplaatst. Het is essentieel dat je een onafhankelijk positie hebt binnen een organisatie als diversiteitsprofessional en stevig in je schoenen staat. Dan kan je echt kritisch zijn en aanjagen. Je moet naast het bestuur staan. Ik voer hun wens uit. Dus niet: Bouchra wil meer diversiteit. Nee, de top van de organisatie wil meer divers en inclusief worden. Het bestuur moet dat zelf uitdragen.”

bouchra2
Beeld door: Valerie Kuypers/RV

Waarom is dat zo belangrijk?

“Anders krijg je dat medewerkers denken: ‘o daar heb je weer een externe die iets komt doen.’ Dat schiet niet op. De top moet uitdragen dat ze diversiteit en inclusie een essentieel onderdeel van haar organisatie en werk vindt. En ze moet natuurlijk goed kunnen uitleggen waarom ze dat vindt. Alleen op die manier kan je ervoor zorgen dat het breed gedragen wordt.”

Hoe betrekt u een bestuur duurzaam?

“Ik breng een bestuur samen met sleutelfiguren in de organisatie, zodat ze gezamenlijk kunnen vaststellen wat ze onder diversiteit en inclusie verstaan. Dat wordt op papier gezet en weer gedeeld met de andere managers, want zij moeten niet alleen zelf vaak nog bewust worden, maar daar vervolgens ook zorg voor dragen binnen hun eigen teams.”

Diversiteit moet in alle lopende processen ingebracht worden?

“Het begint bij het aantrekken van nieuwe mensen: denk aan inclusieve communicatie, werving en selectie. Daarna kijk je naar het behouden van talenten in de organisatie. Dit doe je bijvoorbeeld door een goed systeem voor doorstroom te hebben. Ik vind inclusief en persoonlijk leiderschap daarbij een belangrijk onderdeel. Daar valt bijvoorbeeld onder dat je feedback moet leren geven en ontvangen. Anders kan je niet vernieuwen.

Regelmatig meten is ook belangrijk. Je kan geslacht, afkomst, opleiding, maar ook salarisverschillen vergelijken. Maar inclusie moet je ook meten. Je hebt verschillende scans die je daarvoor kan doen zoals de Nederlandse Inclusiviteitsmonitor, maar je kan al beginnen door vragen over inclusie toe te voegen aan een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Hebben medewerkers het gevoel dat ze zichzelf kunnen zijn?”

Bestuur en leidinggevenden moeten dus ook afgerekend kunnen worden op inclusie?

“Absoluut, anders heeft het geen nut. Het is belangrijk dat er concrete doelstellingen zijn, zodat je ze kan opnemen in bijvoorbeeld de planning en control cyclus. Sommige mensen die eerst niet willen bewegen zijn hier dan wel gevoelig voor, want op deze manier is de voortgang per team zichtbaar. Dat heb ik ervaren bij de medewerkertevredenheidsonderzoeken. Ik plakte alle uitkomsten over inclusie naast elkaar per afdeling en besprak ze met het bestuur. Dan zie je dat de verschillende leidinggevenden het zich echt wel aantrekken als blijkt dat hun teams nogal slecht scoren op inclusie.”

Voelt dit niet bedreigend voor leidinggevenden met een averechts effect tot gevolg?

“Je moet realistisch en kritisch zijn, maar niet te negatief. Ik geloof zelf zo in het belang van diversiteit en inclusie dus die energie zal ik altijd zo overbrengen. Maar ik leg ook uit dat diverse teams ingewikkelder kunnen zijn, zeker als dat niet goed gemanaged wordt. Daarom hamer ik op inclusief leiderschap.

Bij mijn laatste opdracht leidde ik een superdivers team. Er waren soms behoorlijk verschillende ideeën over de beste manier van werken. Het vroeg van mij als manager om goed te luisteren naar mijn teamleden en een vinger aan de pols te houden bij waar ze stonden. Daarin is het belangrijk om jezelf als manager kwetsbaar op te stellen en vragen te stellen: ‘wat vinden jullie van mijn aanpak?’, ‘hoe kan ik jullie het best begeleiden?’, enzovoort. Dan ontstaat er openheid om eerlijk tegen elkaar te zijn en je kwetsbaar op te stellen. Dat leidt bijna altijd tot begrip en een oplossing die breed gedragen wordt.

Helaas is kwetsbaarheid nog niet algemeen geaccepteerd als een essentieel component binnen leiderschap. Onlangs besprak ik de grote ziekte uitval en klachten binnen een team met de verantwoordelijke leidinggevende; die uitval was zo groot dat ik echt aan de bel moest trekken. Deze persoon kon daar niet mee omgaan. Hij wilde zich niet kwetsbaar opstellen. Hij gaf het liever uit handen en is uiteindelijk zelfs vertrokken.”

Helaas is kwetsbaarheid nog niet algemeen geaccepteerd als een essentieel component binnen leiderschap.

Maar kwetsbaarheid wordt in onze samenleving toch ook nog vaak afgerekend?

“Dat viel mij op toen ik bij de politie werkte. Bijna niemand liet daar kwetsbaarheid zien; dat was niet geaccepteerd maar je voelde aan alles dat er hevige emoties aanwezig waren. Als ik op die emoties in wilde gaan merkte ik dat ze een muur optrokken en minder loslieten.”

Politiemensen worden met nogal veel ellende geconfronteerd. Zou het een overlevingsmechanisme kunnen zijn om je kwetsbare kanten juist weg te stoppen?

“Ik heb enorm veel respect voor politiemensen. Ze worden soms inderdaad met de meest gruwelijke dingen en allerlei ethische kwesties geconfronteerd. Maar dat is juist een reden om openlijk kwetsbaar te kunnen zijn met collega’s onderling.

Kwetsbaarheid is krachtig. Kijk naar grote leiders als Nelson Mandela, Michelle Obama en Malala Yousafzai. Zij laten kwetsbaarheid in haar mooiste vorm zien waardoor herkenning en verbinding ontstaat. We moeten onze definitie veranderen van krachtig leiderschap.

Als ik het bij mezelf houd: ik kan niet anders dan af en toe kwetsbaar zijn. Als je me dan daarop gaat afrekenen dan is dat jouw probleem niet de mijne.”

En dat is wat nu te vaak gebeurt? Mensen worden afgerekend op hun kwetsbaarheid en voelen zich daardoor niet veilig?

“Je kan je kwetsbare kanten toch niet jaar in jaar uit onderdrukken? Dat heeft psychische gevolgen. Onze samenleving is te veel gestoeld op wantrouwen. Mensen vertrouwen elkaar niet snel. Maar als we dat nou eens omdraaien en vertrouwen als uitgangspunt nemen?”

Het is als leidinggevende natuurlijk ook best lastig, want je wilt misschien wel een cultuur op basis van vertrouwen vormgeven, maar je wordt ook in je nek gehijgd vanwege prestatiecijfers. Experimenteren kost tijd en geld, fouten maken vaak ook.

“Ik heb een opdrachtgever in de publieke sector gehad die duidelijk uitdroeg: ‘we mogen ook fouten maken’. Dat moet je uitstralen als bestuur of leidinggevende. Het gaat dan niet om fouten, maar om een leerproces.

Het is ook belangrijk ruimte open te houden voor de optie dat jij als leidinggevende niet altijd precies weet hoe het moet. Ik heb ooit een leidinggevende gehad die me echt aanmoedigde om allerlei dingen uit te proberen ook al zag hij niet meteen brood in mijn aanpak. Hij gaf me het vertrouwen en begreep dat zijn perspectief niet het enige of per se juiste perspectief was. Dat is krachtig leiderschap.”

Serie

Onze samenleving is superdivers, maar veel machtige instituten zijn dat (nog) niet. Wat zijn de gevolgen voor onze samenleving wanneer machtige spelers als media, onderwijs, overheid en het bedrijfsleven deze nieuwe realiteit niet kunnen bijbenen? Onze verslaggever Superdiversiteit, Zoë Papaikonomou, doet al jarenlang onderzoek naar diversiteit en inclusie in de media. Samen met organisatieantropoloog Annebregt Dijkman schreef ze het boek ‘Heb je een boze moslim voor mij?’. In de serie Superdiversiteit en Macht verbindt ze hun bevindingen naar vragen en tendensen in diversiteitsbeleid (of het gebrek daaraan). Dit keer: inclusief en persoonlijk leiderschap

Dit interview is oorspronkelijk gepubliceerd op 14 februari 2020 en is opnieuw gepubliceerd in het kader van de Nieuw Wij Zomerherhalingen 2020.

U kunt gratis verder lezen

Klik deze melding weg via het kruisje. Maar goede artikelen schrijven kost geld. Steun daarom onze schrijvers en word al vanaf € 5 per maand Vriend/in van Nieuw Wij.

Ik lees eerst het artikel verder.
Zoe7

Zoë Papaikonomou

Verslaggever Superdiversiteit

Zoë is onderzoeksjournalist, mediadocent en onderzoeker & adviseur diversiteit en inclusie. Ze is auteur van het boek ‘Heb je een …
Profiel-pagina
Nog geen reactie — begin het gesprek.