De oud-politica en -bestuurder, geliefd media-doelwit en tegenwoordig strategisch adviseur is 11 december te gast bij Nieuw Wij Podium over inclusie: polderen of polariseren? Verslaggever Superdiversiteit, Zoë Papaikonomou, polariseert alvast een beetje voor met de oud-politica.
De hoeveelste diversiteitshype is dit voor jou?
“De zoveelste. En in deze hype moeten we steeds diversiteit én inclusie zeggen, want anders is het niet goed.”
Is deze hype blijvender?
“Ik zie dat het activisme in de gemeenschappen en in de samenleving groter wordt. Dat levert successen op. Kijk naar de anti-zwarte-piet beweging. Je merkt dat het aan de kant van de meerderheid schuurt. Meer divers worden is niet gezellig. Het gaat over helen. Over herstellen wat er mis is gegaan. Dat betekent dat je eerst moet erkennen wat er mis is gegaan en dat doet pijn, want dan moet je naar jezelf durven kijken en ruimte maken. Organisaties worstelen daarmee. Ze praten er vaker over, maar er verandert nog niet zoveel. Ik zie dus vooral beweging in de samenleving, nog niet zoveel in de systeemwereld. De macht delen is lastig en eng.”
U adviseert regelmatig organisaties over veranderprocessen. Hoe begint u zo’n proces?
“Ik vraag eerst waarom zo’n organisatie wil veranderen. Vaak is het antwoord oppervlakkig in de trant van ‘we willen een afspiegeling van de samenleving worden.’ Dan vraag ik door. Waarom willen ze dat? Ik ben aan het afpellen om tot een echt gesprek te komen. Op die manier help je leidinggevenden om dieper na te denken waarom ze dit proces willen ingaan en te voelen waarom het zo belangrijk is voor hun organisatie. Je moet intrinsiek willen veranderen. Dan heb je een kans van slagen, want je zal moeilijke beslissingen moeten maken.
Bij grote organisaties zoals de politie zie je dat het zich anders wreekt. In de tijd dat ik er zat wilde een deel van de top mee in de verandering, maar een deel van het middenmanagement niet. Die laag werkte de verandering bewust en onbewust tegen. Zij zagen het kennelijk als een bedreiging. Als je als top van een organisatie besluit dat je dit wilt dan zal je dus vooral intern aan de slag moeten gaan. De gemeente Amsterdam bijvoorbeeld heeft al jarenlang haar mond ook vol van diversiteit en inclusie, maar telkens als er een directeurs- of managementfunctie vrijkomt, wordt die ingevuld met een standaard kandidaat uit het eigen netwerk. Wat zijn die goede voornemens dan waard?”
Hoe ga je als topmanagement van mooie woorden naar daden?
“Het is essentieel dat de top snapt dat het geen leuk proces is. Het betekent dat je mensen met andere perspectieven, methoden en werkwijzen gaat binnenhalen. Dat vraagt nogal wat verandermanagementcapaciteiten. De meeste leidinggevenden hebben die helemaal niet. De meeste managers zijn status-quo-beheerders. En dan ga jij als bestuur een diversiteit- en inclusieprogramma draaien? Zo’n proces gaat per definitie in tegen de status quo. Dat vraagt vanuit organisatieperspectief een andere type manager en dus het begeleiden van de huidige status-quo-managers om met dit proces te kunnen omgaan.
Ik woon nu 46 jaar in deze stad en als een groot deel van het bestuur en ambtenarenapparaat nog steeds niet weet hoe mensen zoals ik hier leven, dan is er wat aan de hand.
Daarom word ik soms zo moe van die diversiteitsprojectjes. Dat bedoel ik niet denigrerend – zo’n project kan goed zijn voor de afwisseling – maar het verandert niet veel. Ik woon nu 46 jaar in deze stad en als een groot deel van het bestuur en ambtenarenapparaat nog steeds niet weet hoe mensen zoals ik hier leven, dan is er wat aan de hand. Meer divers en inclusief worden is hard werken, huilen, botsen, gefrustreerd naar huis gaan, maar dan toch elke keer weer opnieuw samenkomen en bedenken: hoe gaan we dit samen doen?”
In de mediawereld zie je dat leidinggevenden vaak zijn doorgestroomd van stagiair naar redacteur naar eindredacteur. Zij willen graag ‘one-of-the-team’ blijven. Ze durven geen moeilijke beslissingen te maken.
“Deze leidinggevenden bewaken de status quo van de huidige werkcultuur, want zo zijn zij getraind en succesvol doorgestroomd. Dus als jij binnenkomt met een andere perspectief dan is het heel moeilijk om one-of-the-team te worden, tenzij je je aanpast. Je hebt verandermanagers nodig die de krachten van verschillende perspectieven en werkwijzen inzien en naar voren halen.”
Je moet als leidinggevende dus niet bang zijn om je soms impopulair te maken met veranderingen die je doorvoert?
“Mijn probleem met managers is dat ze allemaal aardig gevonden willen worden. Ik zeg in al die organisaties tegen leidinggevenden: ‘als je aardig gevonden wilt worden moet je bij de Jamin gaan werken en snoepjes verkopen.’ Als manager die verandering teweeg wil brengen, moet de helft van je houden en de helft je haten. Dat was altijd mijn filosofie toen ik nog in de politiek zat. En bij mij klopt dat ook als een bus.
Ik vraag vaak aan leiders binnen een organisatie of ze een ‘op-de-tent-passer’ willen zijn of een veranderaar. Dat doe ik door – net als politici – 4 jaar met ze vooruit te blikken. Hoe willen ze dat hun team eruitziet en met elkaar samenwerkt over 4 jaar? Op die manier kan je leidinggevenden aanspreken op hun verantwoordelijkheid om in actie te komen. Als jij zelf niet in beweging komt, dan gebeurt er niks. In een Koranvers dat ik heel inspirerend vind spreekt God tot de mensheid met deze woorden: ‘God zal het lot van de mensen niet veranderen als het volk niet zelf de eerste stappen zet.’”
U beweegt zich al meer dan twintig jaar voort binnen machtige instituten zoals de politiek en politie. Is de manier waarop mensen daar op u reageren veranderd in de afgelopen jaren?
“Ik pas nog altijd niet in het plaatje van wat mensen verwachten als ze me zien. Wanneer mensen oprecht geïnteresseerd zijn in mij dan vertel ik met liefde over wie ik ben. Maar als ik iemand moet af helpen van zijn vooroordelen dan ben je bij mij aan het verkeerde adres. Daar heb ik geen geduld meer voor. Vooral niet bij leiders. Dan komt die Amsterdamse straatmeid in me naar boven.
Met mensen in de uitvoering ga ik graag het gesprek aan. Ik leg de vraag dan vaak terug wanneer ik merk dat ik verwarring of angst oproep. Waarom verwar ik jou? Wat ben je bang te verliezen? En ik vraag bijvoorbeeld waarvan mijn gesprekspartner ‘s nachts wakker ligt. Dat is vaak van dezelfde dingen als ik. Ik zit in de tweede fase van mijn leven. Ik wil geen oppervlakkige gesprekken meer voeren.”
U blijft dus ondanks alles wat u heeft meegemaakt openstaan voor het gesprek?
“Als ik voel dat iemand oprecht is of een organisatie die mij vraagt te adviseren oprecht wil proberen te veranderen, dan wel. Maar dat oppervlakkige gedebatteer – ook vaak in de mediawereld – daar doe ik niet meer aan mee. Ik ben er niet voor hun kijkcijfers, ik wil echt iets veranderen in de wereld. Zoek maar een andere praatbuis, die rol heb ik twintig jaar vervuld.
Verandering is vaak ingewikkeld en pijnlijk. Betrek het maar eens op je persoonlijke leven. Het is ontzettend moeilijk een gedragskenmerk te veranderen, in mijn geval vloeken. Ik heb nu al vier keer gevloekt in het half uur dat wij praten. Een veranderingsproces is verdraaid lastig, daarin moet je elkaar ook ruimte geven.”
Een eerdere geïnterviewde in deze serie verwoordde het als ‘we moeten elkaar toestaan om te stuntelen.’
“En elkaar toestaan dat je het soms even niet weet. Ik lees weleens oude uitspraken van mezelf terug waarvan ik nu denk: ‘meisje, doe toch rustig aan, de wereld verander je niet in 4 jaar. Dat kost tijd.”
Jawel, maar wat heb je aan dat gegeven als je op dit moment uitsluiting ervaart?
“Het is niet bedoeld als excuus. Waar het mij om gaat is dat je niet denkt dat je even een diversiteitsprojectje kan doen. Het is een veranderproces dat tijd kost en investering vraagt. Geef als leider het goede voorbeeld en wees daar eerlijk over. Dat missen we nu toch ook in de politiek? Een leider die opstaat tegen het racisme in onze samenleving. Premier Rutte is een manager. Hij toont geen moreel leiderschap. Durf het echte ongemakkelijke gesprek aan te gaan en stel jezelf daarin kwetsbaar op.”
Wat is dat dan? Een echt ongemakkelijk gesprek?
“In zo’n gesprek mag je zeggen wat je vindt. Bijvoorbeeld dat je helemaal knettergek wordt van de discriminatie en het racisme dat je elke dag meemaakt. Dat je even helemaal klaar bent met ‘de fragiliteit van de witte man’ zoals iemand dat onlangs schreef op Twitter. Op zo’n moment moet je luisteren en doorvragen. En voorbij de subjectiviteit van zo’n emotie kunnen kijken.
In zo’n gesprek zou ik eerlijk kunnen zeggen dat ik er even aan zou moeten wennen wanneer ik een dame in een niqaab en een man met lange baard als buren zou krijgen. Niet om deze mensen te diskwalificeren, maar om te bespreken wat het met mij doet. Misschien ben ik wel bang dat ze mij minder moslim vinden. Dat is mijn vooroordeel. En dan moet er dus iets in mijn denken veranderen. Maar nu is het voeren van zo’n ongemakkelijk gesprek nog moeilijk. Want niet iedereen is eerlijk en jouw eerlijkheid kan misbruikt worden.
In de tijd dat ik in Amsterdam Oost stadsdeelvoorzitter was, organiseerden we dit soort gesprekken in de buurt. Zonder camera’s. Zonder oordeel. Buren konden eerlijk zijn tegen elkaar over hun wederzijdse angsten. Zo begint het wegnemen ervan.”
Hoe zorg je ervoor dat zo’n gesprek gelijkwaardig is? Ook voor de deelnemers die een minderheid vertegenwoordigen?
“Je hebt een goede gespreksleider nodig. Zo’n gesprek moet je goed managen. Je moet doorvragen en mensen zien. Soms wat kolen op het vuur gooien en ook jezelf als gespreksleider kwetsbaar opstellen. Een mens is een lerend organisme, maar zo presenteren we onszelf niet. We hebben telkens ferme meningen, twijfel wordt als zwak gezien. Terwijl ik juist twijfel belangrijk vind. Je kunt pas iets bij een ander teweegbrengen als je het zelf bereid bent te geven. Ik kan pas kwetsbaarheid bij jou los laten komen als ik me ook kwetsbaar opstel. Maar eerlijk is eerlijk, tien jaar geleden durfde ik dat ook niet.”
Want er is in uw geval vaak misbruik gemaakt van uw kwetsbaarheid.
“Daar ben ik dankbaar voor. Want ik ben nu degene die niet kapot te krijgen is. Ik omarm mijn kracht én mijn kwetsbaarheid. Dat zijn twee zijden van dezelfde medaille. Ik ben eerlijk in gesprekken over mijn worstelingen of mijn boosheid en hoe ik daarmee omga. En soms maak ik een fout. Own it en leer ervan.”
Het is heel elementair, maar toch gebeurt het weinig.
“We zijn in onze samenleving weggedreven van de elementaire zaken in het leven. We snappen dat niet meer. Mensen raken verdwaald in het spel van de politiek bijvoorbeeld. De afgelopen weken was in het nieuws dat de minister de Kamer niet had geïnformeerd over tientallen burgerdoden in Irak. In de politiek en de media gaat het alleen maar over het spel tussen alle poppetjes in de politiek. Daar ligt iedereen wakker van. Terwijl het gesprek zou moeten gaan over die burgerdoden. Hoe voorkomen we dat in de toekomst?
Daarnaast kan je geen fouten maken binnen dit systeem. Want dan rolt direct je kop. We zijn aanklager, advocaat, rechter en beul tegelijk. Ik vind iets van jou, ik veroordeel je en ik maak je af. Dit land moet massaal aan de psychotherapie zeg ik weleens. Waarom doen we dit onszelf aan?”
We zijn in onze samenleving weggedreven van de elementaire zaken in het leven.
Wat voor leiders hebben we nodig in deze tijd?
“Leiders met lef, moed, kwetsbaarheid, die aanpakken en niet bang zijn om onaardig gevonden te worden. Geen status-quo managers. In de politiek zijn dat leiders die een andere koers durven te varen, waarbij het natuurlijk wel belangrijk is dat ze dat goed kunnen uitleggen. Ze moeten burgers meenemen in die verandering. Verkoop niet het eindresultaat, maar het proces dat tot dit eindresultaat moet gaan leiden. Wees duidelijk dat het een weg van trial and error is.”
En zou u als oer-Amsterdammer een goede burgemeester kunnen zijn te zijner tijd? Wat voor leider zouden we dan krijgen in Amsterdam?
“Ik heb altijd gezegd dat mijn ideale baan is om de burgemeester te worden van de stad waar ik ben geboren. Dus wie weet. Ik vind het belangrijk dat deze stad bij elkaar blijft. Ik geloof in de waarden van deze stad: heldhaftigheid, barmhartigheid en vastberadenheid. Amsterdam is een stad die haar rug recht houdt. Kin omhoog, tieten vooruit. We hebben onze hart op de tong en we doen het op onze manier, wars van landelijke ontwikkelingen. We gaan het moeilijke gesprek met elkaar aan en zetten onze schouders eronder.
Ik vind het belangrijk in zo’n functie dat je gevoed wordt door wat er in de stad gebeurt. Je hebt een divers team om je heen nodig die je ook kritische feedback durft te geven.”
Nu staan politici nog vaak op afstand van die samenleving.
“Er is vaak een verwachting dat politici, zeker wanneer ze gaan besturen, op afstand gaan staan van de burger. Dat ze zich anders gaan gedragen. Alsof je als bestuurder ineens een heel ander persoon wordt. Je mag nauwelijks meer iets zeggen. Dat zou moeten veranderen. We hebben een standaardbeeld en invulling van bestuurders dat eeuwenlang hetzelfde is geweest: wit, man, afstandelijk. Daarom wordt de huidige burgemeester zo seksistisch benaderd. Ze is in een mannenrol gestapt. De burgemeestersrol is gedefinieerd en vormgegeven door een bepaald type hoogopgeleide witte man van een zekere leeftijd. Je moet regentesk zijn, een net pak aan hebben en in een ambtswoning aan de Herengracht gaan wonen. De huidige burgemeester draagt kleurrijke jurkjes, wordt weleens boos in de raad, knuffelt en omhelst bewoners enzovoort. We zijn haar aan het beoordelen vanuit dat gedateerde perspectief, omdat dat nog zo diep in ons systeem zit. Sterker nog we hebben niet eens door dat we dit doen.”
Een vrouwenlichaam op een positie dat altijd door een mannenlichaam is ingenomen, veroorzaakt per definitie dus al storing?
“Zeg maar gerust crisis. Toen ik net wethouder was in stadsdeel Zeeburg in Amsterdam was ik de enige vrouw in het bestuur. Ik ging me ineens heel anders kleden. Allemaal grijze pakken dragen. En mijn gedrag paste ik ook aan. Mijn omgeving begreep er niks van. Gelukkig kwam ik op een gegeven moment tot het besef: ik ben in Amsterdam Oost geboren in tegenstelling tot mijn medebestuurders. Waarom verklaar ik hen tot norm en niet mezelf? Toen ik dat doorkreeg, ging ik me eindelijk als mezelf gedragen en vanuit mijn hart besturen.”
Hoe kunnen vrouwelijke leidinggevenden hun collega’s in deze verandering meenemen?
“Realiseer je dat je zelf ook tot dat inzicht hebt moeten komen. Je moet altijd eerst het ongemakkelijk gesprek met jezelf voeren. Ga dat gesprek daarna met anderen aan en gun ze daar ook wat tijd voor. En incasseer niet wanneer je seksisme of racisme meemaakt, maar geef terug. Waarom zeg je dat nou? Leg het neer bij degene die de opmerking maakt: ‘je kwetst mij’.”
Woensdag 11 december vindt het eerste Nieuw Wij Podium plaats rondom het nieuwe toverwoord inclusie. Wat moeten we met dit soort begrippen?
“Je moet het in deze tijd en in deze context plaatsen. Ik ben ‘gastarbeiderkindje’ genoemd, ‘migrant’, ‘medelander’, ‘allochtoon’ en nu ben ik iemand ‘met een migratieachtergrond’. Ik vind het allemaal lege hulzen. Hetzelfde geldt voor begrippen als diversiteit en inclusie. Een woord als inclusie heeft pas betekenis als ernaar gehandeld wordt, anders is het lucht.”
ONGEMAK We werken, sporten, recreëren en leven samen met al onze verschillen. En dat levert nog weleens ongemak op. In deze serie onderzoekt verslaggever superdiversiteit Zoë Papaikonomou: hoe leren we ongemakkelijk te zijn met elkaar? Dit keer: ongemak op de werkvloer.
Dit interview is oorspronkelijk gepubliceerd op 8 december 2019 en is opnieuw gepubliceerd in het kader van de Nieuw Wij Zomerherhalingen 2020.
